Vier Fragen an Anselm Bilgri zur "Herzensbildung"

 

1. Welche Herzensbildung haben Sie selbst in Ihrer Kindheit und Jugend genossen?

ANSELM BILGRI: Ich verdanke meine Herzensbildung, wenn man so etwas von sich selbst überhaupt sagen kann, meinen Eltern, Großeltern und vielen meiner Lehrer. Wichtig war dabei auch mein religiöser Werdegang. Religion hält die Werte, die zur Herzensbildung gehören, hoch und lässt sie im Leben immer wieder bewusst werden. Ich hatte darüber hinaus das Glück, dass mich ein Cousin meines Vaters sehr früh mit dem Theater und der Oper vertraut gemacht hat. Sich mit Kunst und Kultur und ihrer grundsätzlichen Zweckfreiheit zu beschäftigen, verhilft sicherlich mit zur Herzensbildung.

 

2. Viele Jugendliche zeigen sich heute gleichgültig gegenüber Politik und Wirtschaft. Wie kann Herzensbildung zu einer höheren Bereitschaft beitragen, sich zu engagieren und kritisch mit der Gegenwart auseinanderzusetzen?

ANSELM BILGRI: Ich denke, diese Indifferenz hat mit einer gewissen Unverbindlichkeit und Kurzfristigkeit zu tun, die durch die schnellen Kommunikationsmittel wie Internet und sms gefördert werden. Man legt sich nicht gern fest, lebt dann vielleicht sorgloser als frühere Generationen, aber auch oberflächlicher. Daraus kann sich kein Blick fürs große Ganze entwickeln. Herzensbildung bedeutet auch, das Leben als Verantwortung für andere, für die Gesellschaft wahrzunehmen. Wo aber Erziehungs- und Bildungsstrukturen funktionieren, wird sicher auch Herzensbildung mitgegeben.  

 

3. Derzeit wird viel über den Elitebegriff diskutiert. Welche Kennzeichen der Herzensbildung muss eine Leistungselite haben, die in der Wirtschaft Verantwortung trägt bzw. tragen will?

ANSELM BILGRI: Die Elite darf sich nicht ausschließlich über Leistung und Erfolg im Ökonomischen definieren. Deshalb spreche ich lieber von einer Verantwortungselite, die die Voraussetzungen für einen dauerhaften und nachhaltigen Erfolg schafft. Sie muss Beispiel geben und Vorbild sein, nicht durch trockenes Moralisieren und verstaubte Tugendhaftigkeit, sondern durch eine heitere Gelassenheit. Dadurch lösen sich Verkrampfungen im Führungsverhalten und weitet sich der Tunnelblick.

 

4. Es häufen sich die Berichte über Unternehmen, die ihre Mitarbeiter ausspionieren oder sie wegen Bagatell-Delikten entlassen. Sie fordern mehr Vertrauen für die kontrollierte Gesellschaft, was sich aber nicht von heute auf morgen verordnen lässt. Wie können Chefs, Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam zu gegenseitigem Vertrauen beitragen?

ANSELM BILGRI: Vertrauen reduziert Komplexität. Vielleicht haben wir zu komplizierte Kontrollmechanismen installiert, die eher das Misstrauen fördern, statt Vertrauen wachsen zu lassen. Die erfolgreichsten amerikanischen Unternehmensgründer führen ihren Erfolg auf einen ähnlichen Appell zurück: You have to love people! Man muss Menschen mögen! Das heißt, ein grundsätzlicher Vertrauensvorschuss ist allemal besser als die Einstellung: Die anderen sind sowieso Betrüger. Damit dieses Vertrauen wachsen kann, müssen sich alle an Werten orientieren wie Ehrlichkeit, Vertragstreue, Transparenz, Aufrichtigkeit.

 

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